CEO と成長の苦しみ - Sam Altman とのインタビュー

この記事の要約

  • CEO に求められるのは「企業が何をすべきかを見極めること」「実際に企業がそれを行動に移すようにすること」。しかし多くのCEOはそれを他人に任せがち
  • CEO がプレスを気にしたり、講演ばかりしているのは大きな間違い
  • CEO はコーチのような存在を見つけると良い 

Elad Gil は Twitter に買収された Mixer Labs や Color Genomics を創業したシリアルアントレプレナーであり、オペレーター(Google、Twitter)であり、そして Airbnb (W09), Checkr (S14), Coinbase (S12), Front (S14), Gusto (W12), Instacart (S12), Stripe (S10), Optimizely (W10), PagerDuty (S10), Zenefits (W13) などの YC カンパニーへ投資した投資家です。

High Growth Handbook」は、Stripe の新しい出版事業である Stripe Press により発刊された、拡大していくスタートアップのためのガイドです。

この本には Product/Market Fit 後の企業にとっての主な問題に関する、戦術的なアドバイスが含まれています。たとえば、CEO の役割や幹部採用、レイトステージでの資金調達、M&A、その他のことについてです。またこの本では、会社の規模拡大に関する特定の話題について、シリコンバレーのリーダーである14人のインタビューが含まれています。インタビューを受けた人としては Sam Altman, Marc Andreessen, Reid Hoffman, Claire Hughes Johnson, Shannon Stubo, Ruchi Sanghvi, Aaron Levie, Patrick Collison などがいます。この本は Amazon, Kobo, 800-CEO-READ (バルクオーダー) で購入可能です。

以下は「High Growth Handbook」の、Y Combinator の社長である Sam Altman に対するインタビューからの引用です。成長した会社における、CEO が犯す共通の間違いについて話しています。

 

「CEO と成長の苦しみ」– Sam Altmanとのインタビュー

Elad Gil
重要に見えるが実際はそうではないもの、重要には見えないが実際はそうであるもの。これらを見分けることに集中することが、最近では最も大きな関心事であるとおっしゃっていました。CEOという役職についていると、どのようなものの見え方がするのでしょうか。また、自分で気づくよくある間違いなどはあるのでしょうか。

Sam Altman
CEOという役職に求められるのは、企業が何をすべきかを見極めること、そして実際に企業がそれを行動に移すようにすること、基本的にはこの2点です。多くのCEOはこうした仕事を外部の人間に任せようとします。プロダクトのVPやCOOを雇って仕事をすべて任せきりにしようとすることすらあります。ですが、企業の全体的な方向性を決定し、その方向へと向かわせるのは他ならぬCEOの仕事です。CEOにしかできないこと、あるいはCEOが深く関わるべきことは他にもいくつかあります。例えば、採用活動を行ったり、新入社員、大手の取引先、投資家などといった人々に企業のことを伝道(エバンジェライズ)したりといったことですね。資金調達など、CEOでなければ話相手にならないような仕事もあります。すべてのCEOが共通して取り組む仕事を簡単に言い表すとするなら、企業が確実に勝利できるようにする、ということになるでしょう。だからこそ、企業がこれから何をするかを決め、それを確実に遂行できるようにすることこそが、CEOにとって最も重要な仕事です。

Elad Gil
今おっしゃったことは、資金不足を避けろ、資源を正しい場所に配分しろ、正しい方向へと進むようにしろ、などといった、普段よく聞くアドバイスも含まれているように思います。

Sam Altman
この難しい部分は、多くの人たちが最初にやるべき部分、つまり会社が何をすべきなのかを見極めることです。しかし実践において、時間的にはこの仕事は5%に過ぎず、残りの95%は企業がしっかりとその計画を遂行できるようにすることだと思います。ですが、こういう風に計画を確実にこなせるようにするというのは、要するに信じられないほどの繰り返しの作業なので、ほとんどのCEOにとっては面倒で厄介なことです。

そのためには従業員やプレスや取引先と何度も何度も同じやり取りをする必要があります。「私たちは今これをしている、これが理由だ、そしてこれがそのやり方だ」と繰り返し言うことになります。コミュニケーションを取り、企業のビジョンとゴールをエバンジェライズしていくこと。これこそがCEOが一番多くの時間を割いて取り組むべき仕事です。

Elad Gil
企業が大きくになるにつれ余分なコストがかさんでしまう、というのを私は何回も見てきました。企業が大きくなればなるほど、プロセスにコストがかかるようになってしまうのです。販売報酬プランはどのように構築するか、カスタマーサポートや想定外のエラーをどのように考慮に入れるか。こういうことを考えていると、全体像が見られなくなってしまい、企業がどこに向かえばいいのかがわからなくなってしまう人が多いのです。このように、CEOが戦略のことばかりに捉われて現実が見られなくなってしまうことを避けるのに何か有効な手立てはあるでしょうか。

Sam Altman
「それなら、戦術的な細かなことはすべきではない」という答えをつい期待してしまいがちですが、戦術的なことは本当に大事なのです。難しいのは、しっかりと必要なことを見極めるということです。初めてCEOになった人にとってこれはなかなか難しいことです。時間の無駄に見えるが重要な戦術はどれか、重要に見えるが時間の無駄であるものはどれか、ということを見極めましょう。

例えば、報酬体系は非常に重要で、CEOが時間をかけて取り組むべきものだと私は考えています。ですが、ほとんどのCEOはそうしません。企業が評価するときのものさしとなり、セールス担当の報酬を決めるものですから、いくらCEOがこうしたことに口出ししないのが常識だからといっても、それが重要ではないとは私には思えません。

こうしたCEOとしての仕事を効率的にこなすためには、ノーとはっきり言って、やる必要のないことはやらないようにすることがとても大事です。急いでやらなくてはいけないが、実は大して重要ではないということがたくさんあります。難しいことですが、優れたCEOになるためには、ときには不必要な仕事には関わらないという心構えを持つことが必要です。実際には、急を要することをあえて無視することもあるということです。これに慣れるまでには時間がかかります。難しいことですから。

Elad Gil
大規模な企業を経営していて、あらゆる面に気を配らなければいけないとします。そんなとき、急を要するようで、実際は時間を割くほどの価値がない仕事とはどのようなものがありますか?

Sam Altman
最近知ったある多忙な人物を例に話しましょう。YCが投資をしている会社の創業者です。彼はその非効率的な仕事ぶりについて話してくれました。私は、最近はあまり仕事の調子が良くないみたいだね、と彼と話していました。彼は、74人も投資家がいるのが間違いだったと言います。ですが、彼は自分の仕事に誇りを持っているようでした。なぜなら、彼はその74人の投資家のために、定期的な監査レポートの要求すべてに対応していたからです。投資家たちは彼のようにすぐに対応してくれるCEOは珍しいと彼に言ったそうです。

彼は自分の仕事を本当に誇りに思っているようでした。私は彼に言いました。「これはおかしい。あなたの会社は火の車じゃないですか。会社がうまくいっていないのに、あなたは大して重要ではない戦術的な物事にかかりきりで、しかもそれを自慢している。投資家たちが何を言おうと、彼らがあなたに期待しているのは定期的なレポートの要求に返事をすることではなく、より大きなリターンを与えてもらうことです」と。彼も私の言うことが分かったようでした。ですが、彼にとっては、他人が重要だということに取り組むことが大事なようです。そうすることで彼はいい気分になれます。ユーザーを増やしたり利益を増やしたり、他にも重要なことがたくさんあるのにもかかわらず。

ユーザーを獲得したり売上を増やしたりすることで難しいのは、モノを構築し、ユーザーと会話することに時間を費やすということです。逆に言えば、その他のことはしないでも良い、ということです。もちろんいつでもそうすべきというわけではありません。先ほども話した通り、報酬体系など、他にも大事なことはありますから。ですが、投資家のレポートの要求に応えるなど、重要に見えるが実はやる必要のないことがたくさんあることを覚えておくべきでしょう。

Elad Gil
こちらの質問にはもうお答えいただいていると思うのですが、再び聞かせていただきます。企業の規模が大きくなっていく時、どのようなことに集中するべきでしょうか?

Sam Altman
CEOが結果に関心がなくなるのはいいことではありません。ですが、大きな企業では程度の差こそあれ、こういうことが起きます。

CEOの中にはこんなことを言う人もたくさんいます。「いつでも私が考えていたいのは戦略のことなんだ。従業員のマネジメントにはうんざりしているよ」と。従業員のマネジメントは確かに大変です。だから多くのCEOはCOOを活用できるシステムを試したりします(それ自体はいいアイデアです)。ですが、そういうCEOはやがて経営チームのミーティングに参加しないようになります(これは非常に悪いアイデアです)。

Elad Gil
結果に関心がなくなる、と先ほどおっしゃっていましたね。創業時からいるメンバーはそれにどれほど関係のあるものなのでしょうか。分散したリーダーシップか、あるいはCEOによるワンマン経営か、両者の違いについてはどうお考えでしょうか。

Sam Altman
強力な創業メンバー間でリーダーシップを分散するチームも数多くいるでしょう。私はそうしたリーダーシップのあり方も効率的だと思います。誰が何をしているのか、それをはっきりと知っていることが大事です。責任を複数の人々で分け合うことはとても効率的だと思います。

Elad Gil
CEOの役割、CEOが集中すべきこと、低迷期にどうかじ取りをするか。これらについてお聞かせいただけますか。つまり、企業がうまく行っていないときにはCEOは何をすべきなのでしょうか。

Sam Altman
一般的に言って、CEOの仕事はビジネスを成長させることだということを肝に銘じておかなければなりません。ある時点でリターンを配当し、利益を生み出さなければなりません。CEOの仕事は資金不足を避け、金を生み出すことだとよく言われますよね。彼らの言う「金」とは資金集めのことです。ですが、他にもお金を生み出す方法があります。利益を上げることです。会社がうまく行っていないとき、景気が厳しいとき、こういうときこそ、CEOは自社の財政的なパフォーマンスやお金の流れを常に注視しなければならないのです。

Elad Gil
取締役会のマネジメントやコミュニケ―ションに関して、CEOの最も重要な役割とはなんでしょうか?

Sam Altman
取締役会はサプライズが嫌いだということを覚えておくのがとても大事です。何か悪いニュースを隠しているのではないか、と取締役会に思われるようなことがあってはいけません。取締役会とはオーバーなくらいにコミュニケーションをとって、誤解が生まれないようにしましょう。もし悪いニュースがあるなら、ミーティングの前に知らせるつもりでいましょう。

会社の経営の一般的な規範からいっても、取締役会で「実は、このアイデアをどうすればいいか悩んでいるんです。何をすればいいでしょうか?」と聞いてみるのは、あまりいいアイデアとは言えません(たまにうまく行く場合もありますが)。なぜなら取締役会はこういう質問を好まないだけではなく(たいていの場合はそうです。彼らが求めるのは自信あるリーダーシップですから)、取締役会のミーティングでは、VCたちが互いに自分のすごさを見せつけようとしているので、奇妙なダイナミクスが発生するからです。

実りあるブレインストーミングがしたいなら、会議の前に直接取締役会のメンバーと話す時間を設けるのがいいでしょう。そうすればよりよい結果が得られるはずです。

Elad Gil
CEOが気を取られてしまいがちなことは他に何かありますか?例えば、プレスが成功には欠かせないと考える創業者が多いと私は思います。実際にはそうすべきではないのに、プレスを追っかけているCEOがたくさんいます。Twitterのように、プレスが最初からユーザー獲得に深く関わっている製品であればもちろん話は別ですが。

Sam Altman
そうですね。たいていの場合、プレスばかり気にしているのは大きな間違いです。Twitterは確かに例外中の例外です。Twitterの優良な顧客はいまだにジャーナリストですからね。もし顧客がプレスそのものなら、プレスを追いかけたっていいでしょう。ですが、たいていの場合はプレスを追いかけても気分が良くなるばかりで大した結果は生まれません。例外もありますし、これは少し誇張した言い方かもしれません。何か面白いことをしていれば、プレスの注目を集めることは簡単です。ですが、私が確信を持って言えるのは、ほぼすべての創業者がプレスの重要性を過大評価しているということです。私は何もプレスを追いかけるなとは言っていません。確かに助けになることもありますし、そうする価値もあるでしょう。スタートアップ企業はプレスのことばかりを気にして企業経営をしてしまうことがとても多いものです。スタートアップ企業の失敗として多いのはプレス対策を十分に行わないことではありません。それが不十分だからといって大きな影響があるわけでもありません。それよりもプレスのことばかりを考えながら企業経営をしてしまうという失敗の方がスタートアップ企業には多いといえます。

Elad Gil
イベントでの講演に関しても同じことが言えますよね。講演ツアーばっかりに気を取られ、オフィスでビジネスに専念したり、取引先と会ったりということがおろそかになってしまうということがよくあるような気がします。

Sam Altman
そうです。多くのCEOが講演ツアーに夢中になってしまいます。講演ツアーの経費は会社から落ちますから、そう難しいことではないですしね。そして、自分が有名人にでもなったかのような気分になってしまう。私に言わせれば講演ツアーなど可能な限り行わない方が良いでしょう。成功した創業者たちを見てください。彼らのほとんどは講演ツアーなど行っていません。

Elad Gil
企業の規模が大きくなるとき、どのようなことが大きな課題となるでしょうか。CEOの役割はそれに応じてどのように変わるべきでしょうか。

Sam Altman
ある時点からCEOの仕事は自分で何かをするのではなく、人を雇用し、彼らと一緒に働いて目的を達成するということにシフトしていきます。これができない人が少なからずいると思います。多くのCEOはこのシフトができないために、企業の規模拡大に失敗していきます。企業が大きくなる時は十分にそのことを意識して、自分で仕事をするよりも人を雇って彼らと密接にコラボレーションする方が時間を有効活用できるのだということを知っていないといけません。ですが、CEOの多くがこうしたシフトをなかなかできないでいます。

Elad Gil
このシフトを上手く行っている人の共通点などはありますか。あるいは、上手くやるためのアドバイスなどありますか。

Sam Altman
最初は上手くいかないものです。とても気にしているものを手放すことなど誰も最初からできるわけではありません。だから、失敗してもいい、という心構えになってみることがとても大事だともいます。人に仕事を任せ、責任を与えてもいいという考えを育みましょう。最初の数回は上手く行きません。何度もトライして、上手になっていくしかないのですから。

Elad Gil
それに関連して、卒業してすぐに会社に参加した古株の従業員や、初めて経営に参加する人にも同じことが言えるということを、CEOはつい忘れがちなのではないかと思います。彼らもこのスキルを学ぶべきでしょう。そして、企業が拡大していく中で、様々なチームメンバーが効率性という面において大失敗をすることになります。失敗した人物のコーチング法を発見するか、もっと経験のある人物を雇用するまで、企業のペースは停滞してしまいますよね。

Sam Altman
そうですね。これはとても組織的なミスで、ほとんどの企業がよく理解していないのではないかと思います。古株の従業員をどのように育てるかということですね。これはとても重要なことだと私は思います。彼らはおそらくとても優れた能力を持っているでしょう。あなたが優れたCEOなら、普通は周囲に優れた人材が初めから揃うものです。まず第一に、古株の従業員を成長させることは正しいと思います。そして第二に、古株の従業員は他の従業員と違って、会社に関するより詳しい知識を持っています。彼らをキープしようと努力することはとても価値のあることだと思います。

Elad Gil
もし古株の従業員が自分の期待ほど成長しなかった場合、どうしたらいいでしょうか。個人として企業に貢献できる役割を与えますか。それとも、CTOのように上層部へと直接的に連絡できない代わりに、インフルエンサーとして機能できる役割を与えますか。彼らのためにコーチ役となる人物を付けたりしますか。

Sam Altman
ひとつの決まった答えがあるわけではないでしょう。私に言えるのは、最善策を見つけるために普段よりも多く従業員のために時間を割くことはとても価値のあることだということです。

Elad Gil
CEOとして成長を望んでいるにもかかわらず、必要な人材を適切に雇うための時間がないという人になにかアドバイスはありますか?CEOにとって唯一必要なのは、文字通り大きな一歩を踏み出して、不必要な仕事は無視するということでいいのでしょうか。

Sam Altman
私はそう考えています。アドバイスは与えるのも聞くのも難しいものですが、これが私にできるアドバイスです。

自分の限界に達したとき、プライベートあるいは社内を問わず、CEOはコーチのような存在を見つけることが多いです。取締役会のメンバーであることも多いですね。私も取締役会の中からコーチとなってくれる人物を見つけました。私たちは月に一度ディナーで話すようにしています。私は彼とよく話をしたものでした。彼は寛容にも時間をわざわざ取ってくれます。彼自身も元々はとても大きな成功を収めたCEOでした。私はいつもこういいます。「いろいろとボロが出てきて、うまく行っていないんです。どうしたらCEOになれるのか教えていただけますか」と。そして彼は実際に教えてくれました。創業者のほとんどがこういう関係を持てる人物を傍に置いているのではないかと私は思いますね。

Elad Gil
私もこういう体験を積極的に持つべきだと思います。あるいは、人とは違う経験があり、自分のために時間を費やしてくれるような人と繋がるべきですよね。こうした点に関しては、しっかりと先を見越して、コーチ役の人物に自分が何を望んでいるのかを把握していなければなりません。

Sam Altman
投資に関する状況が変わりつつある中で、ひとつの企業だけに時間を割きたいと考える投資家がだんだん減ってきているというのが難しい点です。この特定のケースに関しては特に悪影響ですね。

Elad Gil
Color Genomicsではたくさんのエンジェル投資を行っている投資家ではなく、ゼロから起業した経験のある投資家を探すということをしました。こうした経験を持っている人はたくさんいますが、彼らを投資家として頼る人はあまり多くありません。人々はシリコンバレーの同じプールの中にずっと留まっています。

Sam Altman
そうですね。それは本当に素晴らしいことだと思います。創業者はそれがどれほど大事なことなのかが、事業が立ち行かなくなるまで気づきません。だから彼らはビッグネームの投資家や、巨額を支払える投資家ばかりを頼るようになります。それから1年か2年もすると、何もかも火の車で、もっと違うやり方で資金調達のラウンドを行えばよかったと後で彼らは後悔することになります。

 

このインタビューは明快さのために編集と短縮を行っています。

High Growth Handbook はAmazon, Kobo, 800-CEO-READ (バルクオーダー) で購入可能です。

 

著者紹介 (記事投稿時点のもの)

Sam Altman (記事一覧)
Sam Altman は YC グループの社長です。彼は Loopt の共同創業者兼 CEO でした。Loopt は 2005 年に Y Combinator に投資され、2012 年に Green Dot に買収されました。Green Dot で彼は CTO を務め、現在は取締役です。Sam は Hydrazine Capital も創業しました。彼は Stanford でコンピュータサイエンスを学び、その間 AI lab で働いていました。

Elad GIl (記事一覧)
Elad Gil はシリアルアントレプレナーであり、オペレーティングエグゼクティブであり、Airbnb, Pinterest, Square, Stripe などの未公開企業への投資家であり、アドバイザーです。現在は Color Genomics を創業しています。以前は Twitter の VP of Corporate Strategy でした。 

 

 

記事情報

この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。
原文:  Interview with Sam Altman from The High Growth Handbook (July 17, 2018)

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